Guilherme Campos, empresário do setor imobiliário e agro, observa que boa parte dos negócios regionais que hoje têm porte relevante começou com uma única pessoa tomando praticamente todas as decisões, do relacionamento com fornecedores às negociações mais estratégicas. O problema aparece quando essa pessoa precisa, um dia, passar o comando adiante, e o negócio não tem estrutura pronta para essa transição.
O resultado disso é claro: segundo levantamentos da consultoria PwC, a maioria dessas empresas nunca chega a completar essa transição com sucesso, mesmo depois de décadas de operação sólida sob o fundador original.
Um cenário comum em negócios que cresceram com o fundador
Considere uma empresa regional que cresceu ao longo de vinte ou trinta anos, sempre com o fundador centralizando decisões estratégicas, relacionamento com clientes-chave e conhecimento informal sobre como cada parte do negócio realmente funciona, do financiamento às negociações com fornecedores de confiança. Esse conhecimento raramente fica documentado em algum lugar, existindo apenas na memória de quem construiu a empresa desde o início.
Quando chega o momento de um filho, sobrinho ou sócio mais jovem assumir, boa parte dessa bagagem simplesmente não foi transferida, porque nunca houve um processo formal pensado para isso, e a transição acaba acontecendo de forma improvisada, sob pressão de um evento inesperado.
O que os números mostram sobre a sucessão no Brasil?
O Índice Global de Empresas Familiares, elaborado pela PwC, indica que apenas cerca de 30% das empresas familiares brasileiras sobrevivem à passagem para a segunda geração, número que cai para algo em torno de 12% na terceira geração. Esse número bastante impactante demonstra que a maioria das empresas simplesmente encerra as atividades ou perde relevância pouco depois da saída do fundador, mesmo tendo sido lucrativa por décadas.
Nesse contexto, Guilherme Campos aponta que a causa mais citada por especialistas não é falta de competência dos sucessores, e sim ausência de planejamento formal, algo que a maioria dos negócios familiares só passa a levar a sério quando já é tarde demais, e geralmente só ocorre diante de um problema de saúde ou afastamento repentino do fundador.
Onde a maioria das sucessões desanda
Conflitos entre membros da família, resistência à profissionalização da gestão e falta de governança estruturada aparecem, repetidamente, como os principais fatores por trás de sucessões mal sucedidas. Menos de um quarto das empresas familiares brasileiras têm, hoje, um plano de sucessão realmente estruturado, segundo levantamentos recentes sobre o tema.
Guilherme Campos destaca que empresas com conselho de administração profissionalizado, mesmo que pequeno, aumentam de forma significativa a chance de sobreviver à transição, porque as decisões deixam de depender só da relação pessoal entre fundador e sucessor e passam a seguir critérios mais objetivos de gestão.
O que muda quando a sucessão é planejada com antecedência?
Formalizar processos, documentar decisões estratégicas e envolver o sucessor nas negociações mais importantes anos antes da transição efetiva são medidas que Guilherme Campos identifica como capazes de reduzir drasticamente o risco de que o conhecimento crítico do negócio se perca no meio do caminho, junto com relacionamentos que levaram anos para se construir.
Empresas que tratam a sucessão como um projeto de longo prazo, e não como um evento pontual, tendem a chegar à segunda geração com estrutura muito mais sólida do que aquelas que só começam a pensar nisso quando o fundador já está perto de se afastar da operação diária, sem tempo hábil para preparar quem vem depois. Quem quiser acompanhar mais sobre gestão empresarial e empreendedorismo regional pode seguir o perfil @guicamposvlg no Instagram.